Nous vivons dans un monde hyperconnecté façonné par les progrès des technologies numériques et de la mondialisation. Cette ère du numérique, également appelée la quatrième révolution industrielle, et les sociotechnologies en évolution rapide sont intrinsèquement complexes et présentent des enjeux pour les citoyen·nes, les gouvernements et les fonctionnaires.
Toutefois, en adaptant leur état d’esprit et en tirant parti des méthodologies et des outils mis au point pour l’ère du numérique, les fonctionnaires peuvent composer efficacement avec la complexité, ce qui en fait un canal d’innovation et améliore la prestation de services à la population canadienne.
Qu’est-ce que la complexité?
« […] l’une des principales difficultés à répondre aux questions ou à résoudre les problèmes […] tient au fait que nous cherchons le problème dans les parties d’un tout, alors qu’il se trouve dans les relations entre ces parties. » [Traduction]
— Yaneer Bar-Yam, Making Things Work: Solving Complex Problems in a Complex World
La complexité découle de l’interaction difficile des systèmes interconnectés. Ces systèmes complexes donnent lieu à des comportements non linéaires, souvent imprévisibles, sans relations de cause à effet directes. La complexité naît d’une évolution rapide et d’une grande imprévisibilité, où l’incidence des résultats peut varier considérablement, pour le meilleur ou pour le pire.
Il est possible d’utiliser de façon fiable des systèmes simples et non reliés au moyen des processus et de l’expertise. Par exemple, même un moteur de voiture complexe peut être construit et réparé à l’aide d’interventions et de diagnostics reproductibles. Par contre, les systèmes complexes nécessitent un changement de perspective et exigent que l’on prête attention aux liens entre les systèmes et leurs éléments, plutôt que de traiter des composants individuels. Les liens entre les éléments des systèmes révèlent des modèles et des comportements émergents qui sont essentiels pour comprendre le système plus vaste et de plus haut niveau et s’y adapter efficacement.
Prenons, par exemple, les soins de santé, sans doute l’un de nos systèmes complexes les plus importants et les plus précieux. L’examen des liens entre des éléments comme les données sur les patient·es, les traitements médicaux et les fournisseurs peut révéler de nouvelles tendances en ce qui concerne les résultats des patients. Il devient essentiel de reconnaître ces tendances pour comprendre le système de santé dans son ensemble, ce qui pourrait, par exemple, mettre en évidence l’importance des soins personnalisés par rapport à des approches universelles.
Un enjeu pour la fonction publique
La complexité présente de nombreux obstacles dans l’élaboration des politiques, la prestation des services et la gouvernance, d’autant plus que les gouvernements ont été bâtis autour de cycles stratégiques linéaires et pluriannuels « recherche-décision-mise en œuvre-évaluation », souvent dirigés par des ministères individuels ayant des mandats précis.
Ces obstacles prennent de l’ampleur à mesure que le gouvernement passe à des plateformes en ligne et à des interactions numériques qui sont, certes, plus pratiques pour les utilisateurs et utilisatrices, mais qui sont également plus complexes et plus risquées. Prenons, par exemple, la nécessité du gouvernement de se munir d’une cyberinfrastructure élargie et d’assurer l’accessibilité à une clientèle de plus en plus diversifiée. En parallèle, les données générées par ces plateformes montrent clairement que les gens ne réfléchissent pas en fonction des ministères et des mandats. Ils veulent plutôt que le gouvernement simplifie les choses. Bref, plus nous comprenons les systèmes complexes dans lesquels nous offrons des politiques et des services gouvernementaux, et plus les gens interagissent avec eux, plus nous comprenons combien de problèmes transcendent le temps, l’espace et les mandats.
Ne pas chercher la « solution parfaite »
Les gestionnaires et les cadres de la fonction publique font face à des enjeux de taille dans ce contexte complexe. Leur rôle et leurs responsabilités consistent à prendre des décisions critiques, à affecter des ressources, à assurer l’intendance des données et à accompagner leur personnel pour qu’il réussisse dans un monde marqué par l’instabilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté (VUCA [qui signifie en anglais « volatility, uncertainty, complexity et ambiguity »]). Les gestionnaires et les cadres doivent savoir que le fait de s’acquitter de leurs responsabilités dans un domaine peut avoir sur d’autres domaines une incidence qui ne s’est pas encore manifestée.
Les leaders de la fonction publique à l’ère du numérique doivent comprendre la situation dans son ensemble, reconnaître les tendances qui façonnent les politiques et les services gouvernementaux ainsi que favoriser un écosystème qui s’appuie sur des connaissances interreliées. Le recours à des pratiques de leadership conçues pour composer avec des situations simples et régler des questions simples, ou le maintien de hiérarchies organisationnelles traditionnelles, peut créer des frictions et nuire au progrès. Pour gérer le risque, les leaders doivent maintenant tenir compte d’un plus vaste éventail de menaces, même de menaces apparemment sans lien entre elles.
Dans le contexte de la prestation de services, les pratiques de la réflexion conceptuelle, de la conception des services et de l’expérience utilisateur sont devenues des moyens de composer avec cette complexité croissante. Reconnaissant l’impossibilité d’évaluer la solution parfaite à un problème (possible dans des systèmes complexes, mais pas dans des systèmes complexes avec des chaînes de cause à effet incertaines), les gouvernements adoptent de plus en plus une approche axée sur l’apprentissage et l’ajustement, la détection et l’intervention, et les mises à l’essai répétées.
Composer avec la complexité
« Pour les équipes qui s’attaquent à des problèmes complexes, la seule façon d’atteindre les objectifs fixés est d’acquérir une compréhension approfondie des problèmes, de mettre à l’essai des idées d’amélioration, d’apprendre de ces tests et d’adapter continuellement leurs approches. » [Traduction]
— Jeffrey Allen, concepteur de services principal, ministère britannique de la Justice, « It’s Complex, Not Complicated »
La complexité ne peut pas être entièrement éliminée ou contrôlée, mais les fonctionnaires peuvent composer avec elle de manière à optimiser leurs chances de réussite. Pour y parvenir, les fonctionnaires peuvent adopter un état d’esprit de croissance et percevoir les problèmes comme des occasions d’apprendre et de s’adapter, en plus d’être disposé·es à explorer, à expérimenter et à adopter les pratiques et les processus adéquats.
La réflexion conceptuelle offre aux fonctionnaires un cadre axé sur l’utilisateur pour créer des services qui répondent aux multiples enjeux de l’ère du numérique. Elle favorise l’empathie envers les utilisateurs et utilisatrices et mène à une meilleure compréhension de leurs besoins et de leurs expériences. Cette approche empathique oblige les fonctionnaires à regarder au-delà des données et de la technologie, en tenant compte des éléments humains qui sous-tendent les interactions du public avec les services gouvernementaux.
En ayant recours aux cycles itératifs de la réflexion conceptuelle — empathie, définition, formation d’idées, prototypage et mise à l’essai —, les fonctionnaires peuvent élaborer des solutions qui, en plus d’être novatrices, répondent aussi aux besoins réels de la population canadienne, tout en veillant à ce que la transformation numérique soit fondée sur l’applicabilité et l’accessibilité dans le monde réel.
De plus, la réflexion conceptuelle fournit aux fonctionnaires une méthodologie pour composer avec un contexte complexe et s’y épanouir. Elle décompose les enjeux aux multiples ramifications en segments gérables, ce qui encourage une culture axée sur l’expérimentation et l’apprentissage. Grâce au prototypage rapide et à la rétroaction constante, les fonctionnaires peuvent améliorer progressivement les services, les politiques et les processus numériques. Cette approche itérative permet de faire intervenir des systèmes complexes, d’évaluer la réponse souvent imprévisible et de s’ajuster.
Les technologies comme aides
L’un des paradoxes de l’ère du numérique, c’est que les technologies mêmes qui ajoutent à sa complexité détiennent également la clé pour mieux la comprendre.
L’expansion de la couverture Internet haute vitesse du Canada, y compris la connectivité 5G et les constellations de satellites en orbite terrestre basse, permet de réduire des écarts en matière d’accès (qui ne sont pas encore entièrement comblés, malheureusement). L’informatique en nuage évolutive peut remplacer une infrastructure coûteuse et s’aligner sur une couverture Internet croissante.
L’Internet des objets peut améliorer la prestation de services avec des appareils et des capteurs connectés grâce à des boucles de rétroaction rapides. L’intelligence artificielle et l’analyse de données permettent d’analyser rapidement les variables et prédisent les résultats dans des architectures hautement complexes.
Ces outils peuvent stimuler l’innovation en matière de services et donner des moyens d’agir aux fonctionnaires, mais pour ce faire, il faut qu’ils et elles acquièrent une compréhension de base de leurs capacités.
La collaboration interdisciplinaire demeure une pierre angulaire de la gestion de la complexité, rassemblant diverses expertises qui permettent de trouver des solutions adéquates et novatrices à des problèmes complexes. Pour composer avec la complexité, à une époque où la gouvernance doit évoluer aussi rapidement qu’elle, il faut savoir poser les bonnes questions. Pour paraphraser Ernest Hemingway au sujet de la faillite, il suffit de voir comment la gouvernance de l’intelligence artificielle est devenue « graduellement, puis soudainement » une priorité dans l’esprit du public.
Enfin, une communication claire et transparente est indispensable. Elle aligne les équipes, renforce la confiance du public et fournit des précisions dans un environnement autrement alambiqué. L’utilisation d’outils numériques pour la communication (médias sociaux, par exemple) n’est pas seulement une question de « rapidité et de facilité », mais permet aussi d’atteindre un public plus large avec un message qui trouvera un écho chez lui.
S’épanouir malgré la complexité
« La complexité est passionnante et essentiellement inévitable. Mieux vaut l’accepter d’entrée de jeu. » — Jean-François Lavallée, Évoluer dans la complexité
Pour le gouvernement fédéral et les fonctionnaires, l’ère du numérique présente des difficultés et des possibilités lorsqu’il s’agit d’adapter des stratégies, des politiques, des approches et des pratiques afin de répondre aux attentes accrues du public.
Reconnaître les subtilités des systèmes complexes et les considérer comme des possibilités de croissance peut permettre aux fonctionnaires et aux cadres d’améliorer la gouvernance et la prestation de services. Comprendre la complexité et s’y retrouver n’est pas seulement une nécessité, mais la clé pour ouvrir la voie à un avenir marqué par l’innovation, la résilience, la réactivité et l’engagement civique accru.
Et cela exige que les leaders de la fonction publique soient à l’avant-garde et aident leurs équipes à composer avec les vagues de transformation de la révolution numérique.
Questions à se poser ou à poser à son équipe
- Comment mon travail est-il lié à celui d’autres ministères ou organismes, et quels sont les effets d’entraînement potentiels de mes décisions sur ces liens?
- De quelles façons les nouvelles technologies et la transformation numérique influent-elles sur nos processus, notamment notre processus décisionnel, et comment puis-je m’adapter à ces changements?
- Comment mes actions (ou celles de mon équipe) s’alignent-elles sur les objectifs plus généraux du gouvernement fédéral et les enjeux auxquels il est confronté, compte tenu des divers besoins de la société canadienne?
- Quelles conséquences imprévues pourraient découler de nos stratégies actuelles, et comment pouvons-nous prendre l’initiative de nous attaquer à celles-ci?
- Comment pouvons-nous favoriser une culture axée sur une prise de risques responsable et d’innovation au sein de notre équipe pour composer efficacement avec la complexité et l’incertitude qui sont liées à notre travail?
Ressources
- Article | Introduction à la notion d’agilité dans la fonction publique
- Outil de travail | Série Élan : Trousse d’outils pour les équipes (TRN4-J38)
- Outil de travail | Diriger une équipe en période d’incertitude : Utiliser le modèle Cynefin pour exceller comme leader (TRN4-J03)
- Outil de travail | Diriger une équipe en période d’incertitude : Utiliser la méthode VUCA (TRN4-J04)
- Vidéo | Introduction au changement et à la complexité (3 cours) – connexion requise
- Guide | Systems Leadership Guide: how to be a systems leader (gouvernement du Royaume-Uni, en anglais seulement)
