Épisode 15
Dans notre dernier épisode, nous avons expliqué en quoi consistait le travail à distance, la proportion des employés du gouvernement du Canada (GC) qui fait du télétravail, et les avantages de ce mode de travail. Ensuite, nous avons aussi pensé que vous aimeriez savoir : qui prend le virage du travail à distance au gouvernement et comment?
Dans cet épisode, vous apprendrez sur:
- les équipes du GC qui pratiquent le travail à distance;
- les étapes à suivre pour vous permettre de commencer un projet pilote de télétravail dans votre bureau; et
- les obstacles propres au GC en ce qui a trait au travail à distance (et les lueurs d’espoir!).
À grande échelle, deux forces sont en jeu : Au-delà de 2020 et Normes d’aménagement en Milieu de travail GC. L’initiative Au-delà de 2020 repose sur trois piliers et vise à créer « une fonction publique qui est plus flexible, plus inclusive et mieux outillée ».
Les Normes d’aménagement en Milieu de travail GC exigent que toute nouvelle amélioration ou rénovation soit conforme aux spécifications relatives au Milieu de travail GC. « Nous accordons vraiment la priorité à l’utilisateur final. Nous avons conçu ce concept et l’avons mis à l’essai auprès de groupes d’utilisateurs », affirme Melayna Simister, stratégiste principale du Milieu de travail GC à Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC). Certes, il ne s’agit pas de télétravail, mais le fait que tous les nouveaux besoins d’amélioration doivent respecter les normes du Milieu de travail GC démontre un engagement profond et global pour changer nos milieux et la façon dont nous envisageons le travail, comme le mentionne Melayna Simister:
Partout où je vais, j’essaie de changer la mentalité relative au travail.
Pour en revenir à petite échelle, nous présentons deux approches qui ont donné lieu à deux projets pilotes sur le travail à distance.
Approche appuyée par la gestion
Pour une équipe de taille moyenne à Bibliothèque et Archives Canada (BAC), les éléments déclencheurs semblent futiles à première vue: emplacement à l'extérieur du centre-ville et manque de places de stationnement. Les bureaux sont passés d’un emplacement centralisé à un emplacement éloigné, avec un accès limité par transport en commun. L’effet était déjà passablement dissuasif pour les employés de l’équipe, dont plusieurs peinaient à faire le trajet tous les jours. Un appel a été lancé afin de déterminer quelle équipe voulait mettre à l’essai le télétravail de façon plus régulière. La division responsable du contenu en ligne, des droits d’auteur et des expositions et ses quelque 40 employés a levé la main bien haut. Au début du projet pilote, Alexandra Haggert, gestionnaire de projet, a indiqué que les gens avaient hâte, mais étaient aussi très nerveux. Ils se questionnaient sur l’incidence que ce changement aurait sur leur travail et sur leurs façons de communiquer les uns avec les autres.
Les gens étaient libres de participer ou non, et ils étaient autorisés à travailler à distance à raison de trois jours désignés par semaine. Comme l’utilisation des outils de conférence virtuelle et de collaboration rendait certaines personnes nerveuses, on a organisé des dîners-conférences afin de faire la démonstration de ces outils et de mettre les employés et les gestionnaires en confiance. Comme nous en discuterons plus tard, la technologie est essentielle au télétravail, et soyons francs, cela peut constituer un vrai défi. Alexandra Haggert déclare que pour 70 % des participants au projet pilote, les facteurs de stress les plus importants étaient :
- le manque d’équipement informatique à la maison;
- l’accès aux logiciels et aux outils de collaboration;
- le manque d’équipement ergonomique à la maison.
Les employés étaient également préoccupés par l’effritement de la cohésion sociale. Or, leurs craintes ne se sont jamais avérées comme l’explique Alexandra Haggert :
Le télétravail est venu combler un manque insoupçonné de plusieurs, et les liens entre les membres de l’équipe se sont solidifiés puisque les employés se sont mis à parler à des collègues qu’ils n’auraient normalement pas abordés parce qu’ils n’étaient pas assis tout près. Le projet a permis d’accroître le sentiment d’appartenance, l’esprit d’équipe et la qualité des communications.
Des réunions et des sondages effectués régulièrement auprès des participants ont permis de discuter de sujets allant de l’intégration virtuelle à la connectivité sociale et de déterminer si les outils utilisés étaient efficaces. Au moment de la publication, le projet pilote allait bon train depuis six mois.
L’École de la fonction publique du Canada (EFPC) a récemment diffusé une webémission dans le cadre de sa propre série virtuelle, et plus de 300 participants ont confirmé que deux des éléments essentiels au télétravail sont la communication et la technologie.
Approche axée sur les besoins opérationnels
Lors de la création de Services partagés Canada (SPC), on a recruté des talents provenant de 43 ministères de l’ensemble du Canada. Il était hors de question que toutes ces personnes soient réinstallées dans la région de la capitale nationale. SPC est donc devenu un ministère décentralisé par la force des choses. Maintenant, SPC, de même que SPAC, sont les précurseurs de ce changement avec 15 % des équipes qui travaillent en conformité avec le modèle du Milieu de travail GC.
Je crois fermement qu’il faut traiter les employés en adultes. J’accorde beaucoup d’importance à l’autonomisation et à l’atteinte de résultats plutôt qu’au présentéisme. - Éric Lavoie, directeur principal, Gestion des immeubles, des locaux et du matériel.
Outre les dirigeants principaux de l’information (DPI), responsables de mettre en place la technologie pour favoriser le travail à distance, il est tout aussi important que les cadres supérieurs et les gestionnaires intermédiaires donnent leur appui à ce changement de cap.
Nos entrevues ont permis de cerner deux principaux obstacles à la mise en œuvre du travail à distance : la technologie et la culture. Le fait de ne pas être en mesure d’utiliser des outils de collaboration comme G Suite, Miro, Trello, Slack ou Zoom constitue un obstacle. L’utilisation d’ordinateurs de 2006 ou d’Internet Explorer comme seul navigateur n’est pas non plus ce qu’il y a de mieux. Sur le plan de la culture, gagner l’appui des gestionnaires reste un défi, encore aujourd’hui.
Un seul niveau hiérarchique peut initier ce changement; même un gestionnaire a ce pouvoir. C’est à ces niveaux où nous devons imposer le changement culturel en faveur d’un nouvel environnement de travail. Des changements structurels changent la culture. - Eric Lavoie
Le fait d’imposer une politique sur le télétravail, même en tant que cadre supérieur, signifie d’imposer un changement philosophique à d’autres gestionnaires qui se sentent peut-être démunis face à ce genre de dossier. Ci-après, nous décrivons quatre mesures que les gestionnaires et les employés peuvent réaliser pour devenir plus autonomes, et prendre ce virage.
Que peut-on faire maintenant pour susciter ce changement?
Pour les employés
1. Écrire à l’équipe des TI, au dirigeant principal de la Technologie (DPT) ou formuler des commentaires dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux
Donnez votre avis! Dites que vous avez besoin d’outils additionnels pour accomplir votre travail.
2. Présentez le cas à votre gestionnaire
Lancez l’idée à votre gestionnaire de permettre à une équipe de cinq personnes de faire du télétravail, prévoyez le matériel et les logiciels informatiques dont vous aurez besoin et le budget nécessaire. Utilisez les ressources ci-dessous pour aider votre cause et voyez comment la Semaine de la décentralisation du Service numérique canadien s’est déroulée!
3. Tirez parti de ce que votre ministère met à votre disposition!
Tirez le maximum de la technologie en place dans votre organisation. Trouvez le plus haut niveau de technologie dont vous disposez et tirez-en le maximum. Par exemple, tous les ministères ont WebEx, mais ils ne l’utilisent pas tous. Donnez l’exemple et utilisez WebEx et d’autres outils chaque fois que vous tenez une réunion, même lorsqu’une seule personne n’est pas présente dans la salle.
4. Créez un prix du meilleur gestionnaire virtuel
Les gens aiment les pratiques exemplaires, alors joignez le geste à la parole. En voyant leurs pairs travailler d’une certaine façon, les gestionnaires peuvent constater que cela n’est pas aussi effrayant qu’ils le croyaient. Faites la promotion de votre prix en faisant appel à votre équipe des communications et demandez-lui de le mettre en vedette dans le bulletin ministériel. Décrivez le déroulement des activités au quotidien; ne montrez pas que le bon côté des choses, parlez aussi des défis.
Pour les gestionnaires
Si vous êtes un gestionnaire, tout d’abord, merci d’avoir pris le temps de nous lire.
1. Montrez l’exemple
Il est essentiel de montrer l’attitude et le comportement souhaités. Utilisez des outils de collaboration comme Skype for Business ou Trello et faites mention de l’impact sur la productivité à vos pairs.
2. Définissez clairement des mesures de réussite
Songez à ce qui importe le plus pour vous et votre équipe. Envisageriez-vous d’intégrer un milieu de travail axé uniquement sur les résultats?
Évaluez vos employés en fonction de leurs tâches. Vous devez expliquer clairement la voie à suivre et communiquer efficacement avec les équipes virtuelles. Dotez les employés d’outils pour qu’ils deviennent de meilleurs dirigeants. - Rob Godbout, dirigeant principal du numérique, École de la fonction publique du Canada.
3. Introspection
De quoi avez-vous vraiment peur? Craignez-vous que vos employés fassent des gaffes s’ils ne sont pas surveillés et avez-vous des craintes quant à l’impact sur les résultats de l’équipe? Comment pouvez-vous atténuer ces craintes? Peut-être qu’il vous suffirait de dresser la liste des dossiers sur lesquels chaque personne travaille durant leur journée ou leur semaine, et de faire le point avec elles plus régulièrement.
4. Ayez les discussions difficiles que vous avez évitées
L’une des choses qui vous empêchent d’envisager le travail à distance pour votre équipe est la question du rendement. Vous ne vous sentez peut-être pas outillé pour tenir des discussions difficiles ni pour susciter un changement organisationnel. Au lieu de mettre de côté les dossiers difficiles et de nuire à l’évolution de votre équipe, renseignez-vous sur la façon de tenir des discussions difficiles.
C’est un défi de composer avec un employé difficile. Le fait de donner une liberté additionnelle à un employé ajoute une autre variable. - Eric Lavoie
Radical Candor et Thanks for the Feedback sont d’excellents points de départ.
Points à retenir
- L’initiative Au-delà de 2020 et les Normes d’aménagement en Milieu de travail GC définissent nos nouvelles normes d’aménagement de notre environnement de travail.
- L’exemple de BAC nous rappelle que d’expérimenter à petite échelle permet d’apprendre et de valider des bonnes pratiques.
- L’exemple de SPC illustre que certains besoins opérationnels peuvent favoriser un changement culturel novateur.
- La technologie et la culture sont des obstacles à la création d’équipes virtuelles.
- Il y a quatre façons de stimuler le changement aujourd’hui.
En apprendre davantage au sujet du travail à distance
- YouTube: Liste de vidéo sur YouTube sur le Milieu de travail GC
- Balado (anglais seulement) : Lean Startup Co.
- Blogue : Bureau du Conseil privé | D’Objectif 2020 à Au-delà de 2020
- Forum (bilingue) : GCcollab | Au-delà de 2020
- Twitter (bilingue) : #MilieudetravailGC #GC2020
- Ressource : GCpédia | Page GCpédia sur le Milieu de travail GC (seulement accessible aux employés du GC)
- Ressource : GCpédia | Guide de transformation du Milieu de travail GC (seulement accessible aux employés du GC)
- Groupe : GCconnex (bilingue) | Équipes virtuelles - Ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas (seulement accessible aux employés du GC)
